Quando il padre parla da imprenditore e il figlio risponde da figlio

Il dibattito sul passaggio generazionale d’impresa si è progressivamente tecnicizzato. Patto di famiglia, trust, holding di famiglia, clausole statutarie: gli strumenti sono discussi, confrontati, raffinati con crescente sofisticazione, e chi scrive contribuisce regolarmente a questo confronto. Eppure chiunque abbia accompagnato sul campo una famiglia imprenditoriale attraverso una successione sa che i passaggi generazionali non falliscono quasi mai per un difetto di ingegneria giuridica. Falliscono prima, e altrove: nel punto in cui due sistemi con logiche incompatibili — la famiglia e l’impresa — sono chiamati a prendere insieme la decisione più difficile della loro storia comune.

Due sistemi, due grammatiche

Ogni azienda familiare è il punto di sovrapposizione di due sistemi che rispondono a valori non solo diversi, ma strutturalmente confliggenti. La famiglia funziona per coesione, appartenenza, cura, solidarietà: il suo compito è includere e proteggere. L’impresa funziona per competitività, professionalità, profitto, razionalità, controllo: il suo compito è selezionare e allocare. Nessuno dei due registri è sbagliato; sono semplicemente grammatiche diverse, e ciascuna è corretta nel proprio dominio.

Il problema è che nel passaggio generazionale le due grammatiche devono pronunciarsi sulla stessa materia: la suddivisione dell’asse ereditario, la distribuzione del reddito, gli incarichi da attribuire ai figli, le decisioni di reinvestimento. Ogni scelta appartiene contemporaneamente a entrambi i sistemi, e ciò che è razionale in uno può essere lacerante nell’altro. Attribuire la guida al figlio più capace è una decisione impeccabile nella logica dell’impresa e potenzialmente devastante nella logica della famiglia, dove sarà letta come una gerarchia dell’affetto.

La stessa coppia, due relazioni

La pragmatica della comunicazione — la tradizione di studi che fa capo alla scuola di Palo Alto e a Paul Watzlawick — offre una chiave di lettura che chi si occupa di pianificazione patrimoniale dovrebbe conoscere meglio di quanto normalmente accada. Ogni scambio comunicativo, insegna Watzlawick, ha un aspetto di contenuto e un aspetto di relazione, e il secondo classifica il primo: la stessa frase cambia completamente di significato a seconda della relazione dentro cui è pronunciata. E le relazioni, a loro volta, sono simmetriche o complementari: fondate sull’uguaglianza dei ruoli le prime, su una differenza di posizione accettata da entrambi le seconde.

Applicata all’azienda di famiglia, questa distinzione illumina il cuore del problema. Padre e figlio stanno in una relazione complementare nel sistema famiglia: c’è chi guida e chi è guidato, e la differenza di posizione è costitutiva del legame. Ma nel sistema impresa, quando il figlio entra in azienda con un ruolo manageriale, la relazione tra senior e junior tende — deve tendere — verso la simmetria: due professionisti che si confrontano su decisioni aziendali. Le stesse due persone abitano dunque, simultaneamente, due relazioni di natura opposta.

Il conflitto nasce quando il registro slitta. Quando in consiglio di amministrazione il senior risponde a un’obiezione del figlio non da amministratore ma da padre, riportando d’autorità la relazione sulla complementarità. O quando, al pranzo della domenica, il junior rivendica spazi decisionali da manager, importando la simmetria in un contesto che non la prevede. In entrambi i casi il contenuto della discussione è irrilevante: è la definizione della relazione che è saltata, ed è su quella che il sistema entra in crisi. Molti conflitti successori che si presentano come divergenze strategiche sono, a ben vedere, dispute non dichiarate su quale relazione sia in vigore in quel momento.

Le paure dell’imprenditore, i dilemmi dell’erede

Se questo è il quadro sistemico, i singoli attori vi portano ciascuno il proprio carico. Dell’imprenditore si dice abitualmente che “non vuole mollare”, ma la formula è generica e in fondo ingenerosa. Le resistenze del senior hanno nomi precisi: la paura del distacco, perché l’azienda è diventata parte dell’identità personale e separarsene equivale a una mutilazione; la fantasia di onnipotenza, per cui l’impresa non potrebbe sopravvivere senza la partecipazione diretta del fondatore; il timore della dipendenza economica, che si traduce in bisogno di controllo; la paura di perdere il prestigio sociale che il ruolo garantisce. Chi ha costruito un’impresa può viverla come il figlio più importante, e la domanda che non riesce a formulare è come ci si separi da questa creatura.

Sul versante opposto, l’erede vive dilemmi speculari e non meno gravosi. Vive in una campana di vetro, osservato da tutti — dipendenti, manager, terzi — con la domanda implicita se sia lì per merito o per fortuna, se sarà valutato per ciò che fa in quanto manager o giudicato comunque come un figlio privilegiato. Riceve dal genitore feedback spesso incongruenti al ruolo: giudizi da padre quando servirebbero valutazioni da capo azienda, e viceversa. E porta dentro di sé la domanda che nessun organigramma può sciogliere: sono un subordinato o un successore, e chi dei due sta parlando in questo momento?

Ugualmente non significa giustamente

C’è poi una falsa credenza che attraversa quasi tutte le famiglie imprenditoriali e che merita di essere nominata esplicitamente: l’idea che dimostrare ai figli di amarli allo stesso modo significhi trattarli allo stesso modo. È una convinzione comprensibile, radicata nella grammatica della famiglia, e tuttavia rovinosa quando viene trasferita meccanicamente sull’impresa. Perché ugualmente, nella pratica delle successioni, coincide raramente con giustamente: i geni non garantiscono la capacità manageriale, e i figli di uno stesso imprenditore portano competenze, vocazioni e desideri differenti — quando non desiderano, legittimamente, tutt’altra vita.

È esattamente in questo scarto tra uguaglianza ed equità che gli strumenti giuridici trovano la loro funzione più alta. Il patto di famiglia, con il meccanismo di liquidazione dei legittimari non assegnatari, è precisamente il dispositivo con cui l’ordinamento consente di trattare i figli in modo diverso — assegnando l’azienda a chi la condurrà — preservando l’equità sostanziale verso gli altri. Ma lo strumento funziona se la famiglia ha già compiuto il passaggio culturale che esso presuppone: accettare che la parità di trattamento non è l’unica forma dell’amore. Quando il professionista incontra resistenze su questo punto, la resistenza è quasi sempre emotiva prima che fiscale, e trattarla come un problema tecnico significa non trattarla affatto.

Una tipologia delle successioni

L’incrocio delle disposizioni dei due protagonisti consente peraltro di leggere in anticipo la traiettoria di una successione. Dal lato del senior contano due variabili: l’orientamento al futuro, cioè l’attenzione ai processi di lungo periodo rispetto ai soli risultati immediati, e la disponibilità alla delega. Dove entrambe sono basse, la successione viene semplicemente elusa; dove la delega è alta ma manca la visione prospettica, viene differita a tempo indeterminato; dove la visione c’è ma la delega non arriva, si producono successioni immediate e non preparate, tipicamente innescate da eventi esterni; solo dove entrambe le disposizioni sono presenti la successione può dirsi programmata.

Dal lato del junior le variabili sono altrettanto nette: la natura delle competenze che il figlio apporta, tradizionali o innovative, e la sua disponibilità all’attesa. Un figlio con scarsa pazienza e competenze replicative produce una successione pretesa; competenze innovative unite a impazienza generano successioni traumatiche, con strappi generazionali; pazienza e competenze tradizionali danno successioni fisiologiche, ordinate ma povere di slancio; la combinazione virtuosa — competenze innovative e capacità di attendere — apre alla successione coinvolgente, in cui il ricambio diventa occasione di rilancio dell’impresa.

La tendenza del padre a eludere e la pretesa del figlio di succedere subito convergono nel conflitto. La successione programmata e quella coinvolgente convergono nel consenso. Tra questi due esiti non decide il caso: decide il lavoro, fatto o non fatto, sulle variabili relazionali.

Il passaggio generazionale è un processo

La conclusione operativa è una sola, e vale come criterio di metodo per famiglie e professionisti: il passaggio generazionale non è un fatto, è un processo. Non coincide con l’atto notarile che lo formalizza, così come un matrimonio non coincide con la cerimonia. Richiede una pianificazione strategica che definisca ciò che l’imprenditore desidera per il futuro dell’azienda, integrata — nelle imprese familiari questo è il punto qualificante — da regole di famiglia che chiariscano e formalizzino il ruolo che la famiglia intende svolgere nel futuro dell’impresa: impegno, risorse, criteri di ingresso dei membri, funzioni.

La pianificazione integrata dà certezza sugli assetti futuri, e la certezza è il solvente più efficace delle paure e delle false credenze da cui i conflitti germinano. Gli strumenti giuridici — il patto di famiglia, il trust, la holding — vengono dopo, e vengono bene, quando questo lavoro preliminare è stato fatto. Vengono male, o non reggono, quando sono chiamati a supplirlo. Il compito del professionista che accompagna una successione non è scegliere lo strumento più raffinato: è aiutare la famiglia a costruire un ponte solido tra le generazioni, sapendo che la campata giuridica tiene soltanto se le fondazioni relazionali sono state gettate prima.

Paolo Gaeta

Paolo Gaeta & Associati