Governance & Trust per le piccole e medie imprese familiari italiane

Governance & Trust for Italian small and medium family businesses

di Paolo Gaeta

ABSTRACT

La successione dell’impresa è un processo che inizia a formarsi con la nascita dell’impresa, può rappresentare una occasione di valorizzazione dei principi aziendali, di incremento di valore e di maggiore coesione tra shareholder, oppure l’occasione per affidare alle nuove generazioni un’impresa nella speranza, spesso mal riposta, che possano tutti prosperare.
L’importante è scegliere di pianificare.
Gli strumenti di pianificazione sono molteplici e il trust è certamente quello più potente per gover-nare la proprietà e la successione delle PMI. Tuttavia, esso deve essere utilizzato in un contesto di governance altrettanto efficiente e con parametri civilistici e fiscali ben circostanziati.
Quando si pianifica è indispensabile farsi guidare da dei consulenti esperti, meglio se Trust Com-pany, che siano in grado di elaborare un modello di trust conforme alle proprie esigenze impren-ditoriali.
Business succession is a process that begins to form with the birth of the business; it can be an opportunity to enhance business principles, increase value, and increase cohesion among shareholders, or an opportunity to entrust the next generation with a business in the often-misplaced hope that they will all prosper.
The important thing is to choose to plan. Planning tools are many, and trust is certainly the most powerful one for governing SME ownership and succession. However, it must be used in an equally efficient governance context and with well-founded civil and tax parameters.
When planning, it is essential to be guided by experienced advisors, preferably Trust Companies, who can devise a trust model that meets your business needs.

Sommario
1. Perché pianificare?
2. Governance & Trust
3. La scelta del modello di trust
1. Why planning?
2. Governance & Trust
3. The choice of the “right trust”

1. Perché pianificare?
La successione e il passaggio generazionale è un processo che nasce con l’impresa e che dovrebbe accompagnare la stessa in tutto il suo percorso di crescita. Essa rappresenta, infatti, una occasione di valorizzazione dei principi aziendali, di incremento di valore e di maggiore coesione tra shareholder, nonché l’occasione per affidare alle nuove genera-zioni un’impresa nella speranza che possano tutti prosperare.

E tutto questo potrà essere garantito solo se vi è una propensione verso la pianificazione da parte delle imprese. Purtroppo, oggi i dati dimostrano che a livello globale, solo il 47% del PMI si è spinta a pianificare mediante l’elaborazione di un piano di emergenza.
Perché è importante pianificare? È im-portante perché consente di raggiungere molteplici risultati:
Distinguere consapevolmente la pro-prietà personale da quella aziendale per crescere dimensionalmente e di valore (> 15-20% del valore aziende).
Accreditarsi presso gli stakehol-ders (dipendenti, banche, clienti, forni-tori, mercati).
Controllare la gestione e fare del risk management.
Attrarre e indirizzare manager talen-tuosi.
Gestire il passaggio generazione e creare un piano di sostenibilità finan-ziaria per la famiglia.
Elaborare la strategia dell’azienda e condividere una visione chiara del fu-turo in famiglia e in azienda.
Pianificare la gestione e transizione delle responsabilità e deleghe.
Al contrario, la mancata pianificazione può in-durre le banche e le istituzioni finanziarie a spaventarsi, l’attività può essere venduta a un prezzo inferiore a quello vantaggioso, potreb-bero verificarsi conflitti tra proprietari in merito a piani e obiettivi futuri.

2. Governance & Trust
Gli strumenti di pianificazioni sono molteplici. Il trust è certamente quello più potente, ma deve essere inserito in un contesto di gover-nance altrettanto efficiente e con parametri ci-vilistici e fiscali ben circostanziati.
Il trust, anche se ben strutturato, non po-trebbe mai esperire la propria funzione e ga-rantire il perseguimento degli obiettivi se non opera in un contesto caratterizzato da una corretta governance, da intendersi sia in ter-mini di “operatività societaria” sia in termini di “sane relazioni intraproprietarie”. Il trust e la buona governance devono convivere. Que-sto perché, come ha sottolineato l’Ocse in oc-casione del G20 del 2015, “una buona gover-nance non è mai fine a sé stessa. È un mezzo per sostenere l’efficienza economica, la cre-scita sostenibile e la stabilità finanziaria. Fa-cilita l’accesso delle aziende al capitale per investimenti a lungo termine e aiuta a garan-tire che gli azionisti e le altre parti interessate che contribuiscono al successo della società siano trattati in modo equo”.

Ma quali sono le regole per una buona gover-nance? Innanzitutto è indispensabile una re-visione periodica del “succession plan”; che via sia un piano di emergenza di breve pe-riodo e quello di medio-lungo periodo; proce-dere a una pianificazione patrimoniale (docu-menti di base, testamento, trust, assicura-zione sulla vita, accordi di acquisizione, valu-tazione aggiornata della società e consape-volezza finanziaria dell’azienda e della fami-glia); redigere uno statuto della famiglia che indichi valore e regole di ingaggio della fami-glia con l’impresa.

3. La scelta del modello di trust
Il trust è uno strumento molto potente, ma è espressione di potenziale elevato che biso-gna saper tradurre in azione, altrimenti po-trebbe risultare uno strumento rischioso.
L’atteggiamento del consulente e dell’impren-ditore deve essere centrato e consapevole per poter utilizzare una soluzione in grado di produrre valore e non sviluppare rischi latenti. L’approccio del professionista a soluzioni di trust deve essere consapevole della estrema variabilità di effetti che le configurazioni di trust possono produrre.
In particolare, due punti devono essere va-gliati con la giusta attenzione e avendo, tra l’altro, a mente le esigenze del cliente: (i) la scelta della legge regolatrice e (ii) la scelta del trustee.
La scelta della regolatrice impatta molto sugli effetti del trust in quanto incide sulla dinamica dei rapporti disponente-trustee e trustee-be-neficiari. In passato in Italia si faceva, quasi solo, applicazione della legge di Jersey. Una legge che poteva attribuire intensi poteri ai beneficiari, a discapito delle volontà del di-sponente. Oggi ci sono valide alternative da tenere presente e studiare. Si assiste sempre più all’impiego della legge di San Marino, la quale presenta vantaggi non trascurabili. È una legge scritta in lingua italiana che facilita l’utilizzo e l’applicazione da parte dei pratici del diritto; è rilevante in quanto istituisce per la prima volte della “Corte per i trust e i rap-porti fiduciari di San Marino”. L’elemento di novità della Corte non consiste tanto nella risoluzione di controversie ad hoc, quelle ver-tenti sui trust appunto, bensì nel diverso ruolo che il legislatore riconosce all’organo giudi-cante. Il giudice non interviene, qui, ex post, per curare l’inadempimento degli obblighi del trustee, ma ex ante per risolvere a monte le incertezze legate alla gestione e amministra-zione del trust. Incertezze che sono tutt’altro che rare stante l’impossibilità di prevedere il futuro ed elaborare tutto all’interno dell’atto istitutivo. La legge sammarinese, infatti, attri-buisce al trustee proprio il potere di adire il giudice tutte le volte in cui ne avverta la ne-cessità affinché egli stesso venga coadiuvato nella gestione e amministrazione del fondo in trust. Si tratta di un ruolo del giudice che po-tremmo definire paternalistico in quanto col-labora con il trustee al fine di traghettare al meglio i beni verso i beneficiari finali. Benefi-ciari che, nella concezione del legislatore sammarinese, subiscono delle limitazioni: non potrebbero di fatto mai porre fine al trust anticipatamente se non vi è una disposizione in tal senso nell’atto istitutivo.
La conseguenza è che la legge della Serenis-sima, a differenza di quella d’oltremanica, pri-vilegia la volontà del disponente e questo è molto importante dal punto di vista della pia-nificazione societaria perché consente di cu-stodire e segregare i valori primordiali dell’azienda, valori sia morali che materiali, fino al momento in cui l’imprenditore lo riterrà opportuno nell’interesse dell’azienda mede-sima. Inoltre, la Repubblica della Serenissima si è dotata di una legge sulla fiscalità del trust che non è rinvenibile in altri Paesi. La scelta della legge ha un grosso impatto sulla vita del trust ed è bene, pertanto, affidarsi a dei con-sulenti esperti organizzati in “Trust Com-pany”.
Tra gli schemi di trust più utilizzati abbiamo quello del Trust irrevocabile, discrezionale, non commerciale e fiscalmente opaco nelle diverse varianti (con o senza holding) e del Trust irrevocabile, discrezionale, commer-ciale e fiscalmente opaco.
Viene in rilievo lo schema di trust impiegato dall’impresa dell’Ing. G. Dallara che risponde a esigenze di tutela aziendale, rispetto del territorio e delle nuove generazioni. È stato costituito un trust in cui sono state conferite il 100% delle partecipazioni nella holding di famiglia “affinché le prossime generazioni se-guano le indicazioni pensate per mantenere le nostre aziende sul territorio, per premiare chi lavora con passione, professionalità e en-tusiasmo, per garantire una continua atten-zione alla ricerca e sviluppo; tutto ciò nel rispetto della nostra storia e dei valori che da sempre la nostra famiglia sposa e persegue”. Nel progetto elaborato da Dallara il 20% degli utili netti confluisce in trust mentre il restante 80% resterà nelle aziende del gruppo per sostenere una fondazione.
Altro modello interessante, infine, è il modello dei trust britannici i cui beneficiari sono i di-pendenti e dirigenti dell’azienda Il trust detiene le quote della PMI nell’interesse dei dipendenti dell’azienda.
Il trust (EOT) è una società separata control-lata da direttori e trustee, la cui composizione è di dipendenti e consulenti indipendenti. Il fondatore della società può essere nel board dei trustees. Spesso a fianco del board del trustee è previsto nelle grandi aziende un «employee council». I dipendenti sono bene-ficiari finali del trust senza che, quasi mai, possano avere quote attribuite dal trustee, se non in caso di vendita. I profitti sono reinves-titi oppure attribuiti come bonus ai dipendenti.
Due i benefici fiscali: nessuna capital gains tax sul trasferimento al trustee e nessun red-dito per bonus fino a 3.600,00 £.